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Rapport de l’analyse comparative de l’examen des fusionnements - Chapitre 2

Le présent chapitre décrit le processus d’examen des fusionnements, tel qu’illustré par les activités de schématisation entreprises en 1998-1999 et mis à jour au printemps 2000. La première section présente les étapes que comporte l’examen des projets de transactions de fusionnement (préavis de fusionnement ou demandes de certificat de décision préalable) et mentionne les autres directions ou secteurs qui prennent part à ce travail⁹.

Le chapitre se présente de la façon suivante :

préavis;
attribution et examen des cas;
conseils juridiques;
traitement financier;
coopération internationale;
Unité de reproduction;
Centre de ressources;
résumé des entrevues individuelles

Préavis de fusionnement

La notification - l'un des éléments les plus critiques du processus - joue un rôle fondamental selon le personnel de la Direction des fusionnements et les intervenants externes, et ce, pour les raisons suivantes :

les retards que subit l'Unité des avis ont un effet direct sur le temps dont dispose le personnel de la Direction pour procéder à une évaluation initiale, déterminer la complexité du dossier et respecter les échéances;
ces retards ont aussi une incidence sur les délais d'exécution généraux auxquels s'attendent les intervenants, de même que sur la possibilité qu'ont les avocats de s'entretenir avec un agent chargé d’une affaire pour discuter des exigences en matière de dépôt et des préoccupations relatives au projet de fusionnement.

En 1998, lorsque le processus d’examen des fusionnements a été schématisé pour la première fois, les normes de service étaient nouvelles. Il est survenu en outre une nette augmentation des interprétations juridiques relatives à la partie IX de la Loi sur la concurrence ¹⁰. Les dépôts avaient aussi presque doublé au cours des deux années précédentes, ce qui intensifiait nettement le degré d’activité à l'Unité du préavis des fusionnements (UPF).

Du point de vue de la Direction des fusionnements, l'UPF était considérée à l’époque comme un goulot d'étranglement. Dans certains cas, il fallait deux ou trois jours avant qu'un dossier ne soit attribué à une division particulière. À cela s'ajoutait l'aménagement physique de l'Unité : un agent de l'UPF, en compagnie d'un employé de soutien situé à une distance considérable de lui. L'Unité partageait avec le reste de la Direction l’unique télécopieur dont les parties se servaient pour les dépôts. Les problèmes d’aménagement et de matériel pouvaient paraître presque insignifiants, mais ils avaient un effet marqué sur les délais d'exécution au sein de l'Unité.

Au cours du présent projet, les gestionnaires de la Direction et les membres de l'équipe du projet ont conclu que l'UPF avait besoin d’employés supplémentaires à cause de la complexité croissante des affaires, le nombre croissant des demandes d’information et d’aide des intervenants, ainsi qu’un nouveau règlement et de nouvelles directives.

La Direction des fusionnements s’est attaquée à ce problème en créant l'Unité des avis de fusionnements (UAF). L’UAF procède à la sélection initiale de tous les dossiers d'arrivée, indique le degré de complexité de chacun, transmet les dossiers complexes et très complexes à la Division A ou B, et traite la majorité des dossiers non complexes. Des agents nouveaux et des agents d’expérience sont affectés à l'UAF pour s'occuper de la charge de travail et réduire le nombre de dossiers non complexes qui sont attribués aux divisions. Cette solution permet à ces dernières de se concentrer sur les dossiers de nature plus complexe. Elle procure aussi d'excellentes occasions de formation et d'encadrement pour les nouveaux agents qui sont affectés à l'UAF.

Chacune des étapes du processus que suit l'UAF est décrite brièvement ci-dessous, en prenant pour base la mise à jour, en juin 2000, du processus de schématisation initial. Vu le grand nombre d'améliorations que l'Unité a accomplies depuis 1998, les auteurs considèrent l'UAF et ses processus comme des « pratiques optimales ».

La réceptionniste qui se trouve au 21^e étage des locaux du Bureau de la concurrence reçoit la grande majorité des demandes de services relatifs aux fusionnements. Les avocats des parties transmettent habituellement les documents par messagerie, mais, quelquefois, ils le font en personne. La réceptionniste appose à l’aide d’un horodateur la date et l'heure sur l'enveloppe, et envoie un message électronique à la secrétaire et à l'agent de l'UAF pour que l'on vienne chercher l'enveloppe, ce qui se fait habituellement sur-le-champ.
La secrétaire appose ses initiales et l'heure sur la lettre d'accompagnement; elle ouvre ensuite un dossier dans le système de suivi et joint aux documents l'un des bordereaux d'acheminement à couleur indicative qui sont prévus à cet effet.
La secrétaire prépare la lettre d’accusé de réception¹¹ que l'agent de l'UAF signera, et remet le tout à ce dernier pour qu'il l'examine.
La secrétaire obtient un reçu de la Direction des politiques et services de gestion pour les frais de 25 000 $, montant que les parties paient habituellement par chèque.
Après avoir examiné les documents, l'agent de l'UAF remplit le bordereau d'acheminement, en indiquant la période d'examen prévue par la loi et si le dossier est complet ou non, et il renvoie ensuite le dossier à la secrétaire aux fins de traitement. L'UAF a récemment instauré un système dans le cadre duquel il est possible d’attribuer un dossier à une division pour examen, même s’il est incomplet. L'agent tient un relevé de ces dossiers et communique régulièrement avec l'agent responsable afin de veiller à ce que le dossier soit bel et bien complété.
La secrétaire envoie la lettre d’accusé de réception, en indiquant l'heure et la date à laquelle le Bureau a reçu les documents et le paiement (le cas échéant). Une lettre indiquant si le dossier est complet ou non est également transmise. Ces documents sont envoyés aux parties par télécopieur et par la poste.

Les mesures qui précèdent sont toujours prises le même jour où le Bureau reçoit un préavis de fusionnement ou une demande de certificat de décision préalable, à moins que les documents n’arrivent trop tard ou que le dépôt suscite des difficultés, auquel cas le dossier est traité le lendemain.

La secrétaire consigne les renseignements pertinents dans le système de suivi et tient un registre financier, qui suit les chèques, les reçus et les paiements non réglés. Chaque mois, la secrétaire procède à un rapprochement entre ce registre et le rapport financier que fournit la Direction des politiques et services de gestion, ce qui assure l'exactitude du système financier du Bureau et garantit que l'on suit tous les paiements et que l’on en rend compte.
La secrétaire tient un relevé distinct des dépôts incomplets¹². Elle communique tous les jours avec l'agent de l'UAF pour savoir si des renseignements supplémentaires ont été fournis et si le dossier est complet.
La secrétaire inscrit dans un calendrier la date de la fin du délai d'attente de la transaction. Les parties sont tenues d'aviser l'UAF lorsqu'une transaction est terminée. La secrétaire reçoit cette information et la consigne dans le système de suivi. Elle dispose d'un manuel de procédures qu'elle tient et met à jour, de sorte que d'autres personnes peuvent la remplacer et exécuter ces fonctions en cas d’absence de la secrétaire.
L'agent de l'UAF répond régulièrement à des appels concernant les exigences de dépôt. Vu l'expérience que cette personne a acquise à l'UAF, on est en mesure de répondre rapidement à la plupart des questions. En outre, au fil des ans, l'UAF a réuni un volume d'interprétations et de conseils juridiques qui ont été fournis aux conseillers juridiques.
Lorsque l'agent de l'UAF est saisi d'une question concernant la partie IX de la Loi sur la concurrence, la pratique consiste à téléphoner ou à envoyer un message électronique à l'avocat du ministère de la Justice qui est affecté à l'UAF (pour plus de renseignements, voir « Conseils juridiques » dans ce chapitre).

Observations

Les interprétations et les conseils fournis aux conseillers juridiques figurent actuellement dans des cahiers à anneaux ou des messages électroniques. Pour s'assurer que l'on fournit des renseignements uniformes aux intervenants, il est recommandé que la Direction introduise ces renseignements dans une base de données électronique, indexée par dispositions de la Loi, numéro de règlement et publication, de manière à ce que tous les membres de la Direction puissent y avoir accès. Avec les modifications apportées à la Loi sur la concurrence et au règlement, il est particulièrement important de fournir aux avocats des renseignements uniformes.
Il convient de rappeler aux conseillers juridiques que toute la correspondance, y compris les dépôts de préavis de fusionnement, les demandes de certificat de décision préalable, les mémoires ayant trait à la concurrence et les renseignements additionnels concernant un dossier, doivent être adressés à l'UAF, et non à l'agent chargé de l’affaire. Il faudrait informer les conseillers juridiques qu’adhérer au processus assure un suivi approprié et des délais d’exécution.
Un mécanisme a aussi été adopté récemment pour fournir aux « déposants habituels » des mises à jour régulières sur les procédures. L'UAF s'est engagée à rencontrer régulièrement les intervenants.
Il faudrait encourager les conseillers juridiques à fournir plusieurs copies « certifiées conformes » de leurs documents. Cela permettrait à la Direction des fusionnements de conserver les originaux et de remettre aux agents des copies de travail, et le processus canadien cadrerait ainsi davantage avec les pratiques que suivent les conseillers juridiques et les organismes d'autres juridictions.

Attribution des cas

Les auteurs ont conclu, en se basant sur leur recherche, que les pratiques décrites ci-dessous sont des « pratiques optimales » :

Lorsque la secrétaire de l'UAF reçoit un dossier, elle envoie un message électronique au sous-commissaire adjoint, assorti d'une copie à sa secrétaire, à l'agent de programme¹³ et à l'agent de l'UAF, en donnant assez de renseignements sur le dossier pour que l’on détermine à qui l’attribuer. Le sous-commissaire adjoint répond, dans un délai d'une heure ou deux habituellement, en donnant le nom de l'agent et de son surveillant. La secrétaire de l'UAF consigne le nom de l'agent dans le système de suivi et lui remet directement le dossier. Il s'agit là d'un processus nouveau, qui a remplacé les processus manuels antérieurs et qui réduit de deux jours dans certains cas les délais de traitement.
Lorsqu'une secrétaire de Division reçoit un dossier, celui-ci est enregistré dans une base de données avec les renseignements pertinents, y compris une indication selon laquelle le dossier est complet ou non et la période prévue par la norme de service, si on la connaît à ce moment-là. La secrétaire inscrit aussi une date AR (à rappeler), fixée à cinq jours plus tard; à ce moment-là, une vérification est faite auprès de l'agent pour déterminer si la période prévue par la norme de service a été établie ou non. Si c’est le cas, la lettre appropriée est rédigée pour que le sous-commissaire adjoint la signe. Il y a une exception à ce processus, qui s’applique lorsque l'évaluation aura lieu dans un délai de moins de cinq jours. Dans ces circonstances, les agents téléphonent habituellement aux avocats des parties pour les informer de l'issue de l’évaluation.
Lorsque l'examen est terminé, l'agent effectue son évaluation dans un « modèle de présentation » ou dans un modèle WordPerfect.
Selon les résultats de l'évaluation, les secrétaires de division produisent la réponse appropriée, que le sous-commissaire adjoint signera ensuite. Elles préparent toutes les lettres et tous les certificats. Des modèles de présentation ont été créés pour toutes les réponses possibles. Les secrétaires transmettent les réponses par télécopieur et par la poste, accompagnées dans tous les cas d’un feuillet de rétroaction.
Lorsque l’examen est complet, les secrétaires modifient le système de suivi afin d'indiquer la date réelle de la fin de l'examen. Elles indiquent aussi si l'examen a donné lieu à un certificat de décision préalable, à une lettre indiquant qu'aucune mesure n'a été prise ou à une autre action. Toutes les lettres, tous les certificats et tous les documents importants sont tenus dans le système de suivi de la Direction des fusionnements afin de pouvoir les consulter ultérieurement.

Conseils juridiques

Le processus suivi en vue d’obtenir des conseils juridiques pour l'UAF est considéré comme une pratique optimale.

La Section du droit de la concurrence de Justice Canada dispose d'un avocat dont la tâche consiste à fournir des conseils juridiques sur les questions de préavis. L'UAF et cet avocat échangent habituellement des messages électroniques et des appels téléphoniques, et confirment par écrit tout avis officiel, habituellement par courrier électronique. Si cet avocat doit s'absenter, il en avise l'UAF et veille à ce que quelqu'un soit présent pour assurer un soutien juridique.

Des nombreux avis officiels et non officiels d’avocat on été fournis à l’UAF au cours des dernières années. Il serait avantageux, tant pour le Bureau que pour la Section du droit de la concurrence de Justice Canada, que ces avis soient tous saisis et indexés électroniquement.

Traitement financier

Le traitement des revenus et des renseignements financiers est considéré comme une pratique optimale.

Au Bureau, un agent financier particulier veille à ce que les revenus soient traités aussi rapidement que possible. Une autre personne est également disponible pour faire ce travail lorsque la première personne est absente. Environ 90 pour cent des revenus traités à la Direction des politiques et services de gestion ont trait aux fusionnements.

L'UAF et l'agent financier ont établi d'excellentes communications, et se tiennent l'un l'autre au courant des absences à venir et des demandes urgentes.

Agents de programme

Les agents chargés des cas ont été unanimes à penser que le traitement des cas s'est radicalement amélioré depuis que l'on a ajouté des agents de programme aux équipes chargées des cas. Ces agents sont considérés comme fort utiles pour régler les affaires en temps opportun.

Les agents de programme sont chargés de coordonner les principaux dossiers et d'exécuter un certain nombre de fonctions utiles, comme celles qui sont énumérées ci-dessous, et cela permet aux agents chargés des cas de se concentrer sur l'analyse des transactions.

Ils enregistrent toute la correspondance dans le système de suivi¹⁴.
Ils effectuent des recherches dans Internet et obtiennent des documents et des renseignements du Centre de ressources.
Ils coordonnent tous les documents reçus qui se rapportent aux documents présentés en vertu de l'article 11 (ils codent des documents¹⁵, font des copies, enregistrent des renseignements dans le système de suivi et renvoient des documents aux parties).
Ils dressent des listes de contacts et font des appels téléphoniques pour obtenir des documents tels que des rapports annuels.
Ils aident à préparer les affidavits.
Ils aident à la préparation des reliures à anneaux pour le Tribunal.
Ils préparent souvent l’équipement électronique comme les ordinateurs portatifs, les serveurs, etc.
Ils coordonnent le calendrier de comparution des témoins devant le Tribunal.
Ils coordonnent souvent les horaires de vol et l’hébergement des témoins, des experts, des agents et du personnel de soutien.
Ils préparent les demandes de remboursement de voyage lorsque c’est terminé.
Ils ferment des dossiers et créent des index au cas où l'on aurait besoin de documents pour des affaires ultérieures.
Ils rédigent souvent des réponses types pour la correspondance.

Les agents de programme ont exprimé le désir d'aider davantage les agents qui s’occupent d’affaires particulières. Malheureusement, comme il n'en existe à l’heure actuelle qu'un seul pour chaque division, ils sont à peine capables d’assurer un plein soutien pour toutes les affaires importantes.

Compte tenu de cette charge de travail, les agents de programme ont jugé qu'ils n'ont pas eu la possibilité de montrer leur plein potentiel. Les agents chargés des cas ont reconnu également que les agents de programme avaient de lourdes charges de travail, et ils hésitaient donc à leur imposer des pressions supplémentaires.

Vu le succès qu’obtient jusqu'ici la formule des agents de programme et le potentiel évident que comporte le fait que ces derniers assument des fonctions supplémentaires, les auteurs sont d'avis qu’il serait avantageux que la Direction embauche plus d’agents de programme.

Notifications internationales et points de contact

À la Direction de l’économie et des affaires internationales, la Division des affaires internationales (« EAI ») reçoit des notifications d'autres administrations (provenant principalement de l’Australie, de l'Union européenne et des États-Unis) et avise d'autres organismes de toutes les transactions canadiennes proposées notifiables qui comportent des aspects internationaux. Toutes les notifications reçues d’homologues étrangers sont remises immédiatement à l’UAF afin d’être traitées.

Des communications systématiques et faites en temps opportun entre EAI et les homologues étrangers sont aussi très importantes afin d’identifier les points de contact étrangers. Ceci est surtout vrai en ce qui concerne l’Union européenne à cause de ses délais serrés concernant l’examen des fusionnements. Le délai pendant lequel la Direction des fusionnements peut examiner un fusionnement commun et discuter de mesures correctives acceptables au Canada est limité.

Le comité international du Bureau implanté depuis peu continue à contribuer à des améliorations dans ce domaine.

Unité de reproduction

À la Direction des politiques et services de gestion, l'Unité de reproduction s’occupe de photocopier, notamment, tous les documents destinés aux procédures devant le Tribunal de la concurrence et tous les documents obtenus en vertu de l'article 11. L'Unité offre des délais d'exécution fort rapides à la condition que l’on avise au préalable le personnel qu’il y aura de nombreux documents à traiter. Toutefois, l'Unité est souvent informée à la dernière minute d'un travail urgent ou volumineux à effectuer. Une meilleure façon de planifier les demandes améliorerait l’efficacité du processus.

Centre de ressources

Le Centre de ressources compte deux agents spécialisés qui ont pour tâche de chercher des renseignements pour le Bureau. Ces deux personnes sont régulièrement appelées à fournir des renseignements sur des entreprises, des renseignements sur des industries et des documents de nature juridique. En 1998, de pair avec l’implantation de la tarification et des normes de service, le Bureau a institué une procédure afin de veiller à ce que le personnel du Centre de ressources comprenne l'urgence de certaines demandes et le genre de renseignements habituellement requis. La qualité et l'opportunité des réponses du Centre de ressources sont considérées comme une « pratique optimale ».

Résumé des entrevues individuelles

Pendant le processus de schématisation, plusieurs personnes du Bureau ont été interviewées en vue de permettre aux auteurs de décrire le processus d’examen des fusionnements au Canada. Des employés ont aussi répondu à des questions ouvertes telles que « comment amélioriez-vous le processus d’examen des fusionnements? » La section suivante est un résumé des commentaires que les employés ont faits. On retrouve seulement les commentaires faits par plusieurs personnes afin de respecter la confidentialité.

Il est clairement ressorti de ces entrevues que les employés des fusionnements trouvent leur travail extrêmement intéressant et stimulant. Ils ont affaire à des questions nouvelles, travaillent dans des délais serrés et, dans la plupart des cas, sont très satisfaits de la carrière qu'ils mènent au sein de la Direction. Cela étant dit, ces entrevues ont montré aussi que les deux divisions avaient affaire à des charges de travail fort lourdes, qu’elles ne comptaient pas assez d'e personnel.

Voici les principaux thèmes qui ont été mentionnés pendant les entrevues.

Normes de service

Certaines des personnes interviewées avaient le sentiment que l’examen des fusionnements était davantage centré sur la poursuite du processus depuis que l’on avait commencé à percevoir des frais. À ce sujet, il a été indiqué que quelques avocats présentaient des observations sur la complexité d'un dossier. Cela est considéré de peu de valeur pour le Bureau, les avocats et les parties. Certains ont également exprimé l'avis qu'étant donné que les normes de service n'avaient pas été introduites à la suite d’une demande de l'extérieur, elles ajoutent peu de choses au processus. Les répondants étaient généralement d'avis que le moteur des activités de la Direction devrait être les dates de clôture, et non la norme de service.

Selon certaines indications, le personnel serait en faveur d'un examen de la politique actuelle concernant les normes de services.

Charge de travail

Chez les personnes interviewées, le consensus était que l’on traitait rapidement les affaires « qui ne suscitaient pas de problèmes »; quant aux affaires d’envergure, le personnel qui y est affecté était adéquat, et les gestionnaires leur attribuaient le degré de priorité nécessaire. C’étaient les affaires qui se situaient dans la catégorie des dossiers de complexité faible à modérée qui semblaient poser le plus de problèmes. Les agents chargés des affaires considéraient que ces derniers nécessitaient un temps et des efforts considérables. Vu la charge de travail actuelle (au moment des entrevues), les agents avaient le sentiment que ces affaires étaient celles pour lesquelles on manquait de ressources.

Il a été noté que certains agents ne s’occupaient en général que des affaires importantes. Ce fait avait un certain nombre d'effets :

certains appréciaient la possibilité de se concentrer sur une affaire unique et de ne pas être dérangés par d'autres dossiers;
certains agents chargés des affaires admettaient qu'ils étaient surchargés de travail et au bord de l'épuisement;

Un certain nombre d'employés ont exprimé l'avis que la charge de travail serait moins un problème si, lorsque la Direction est saisie d’une affaire volumineuse, il était possible d'obtenir avec plus de facilité des agents d'autres directions du Bureau.

Les agents ont également suggéré que le Bureau devrait étudier de près la possibilité d'effectuer des échanges ou de mettre sur pied un autre programme afin d'embaucher des avocats du secteur privé. Ceci assurerait un bon mélange entre le nouveau personnel et le personnel ayant de l’expérience.

Formation

De l’avis unanime des participants, il y avait un besoin de créer un programme de formation pour la Direction des fusionnements. Ce programme serait destiné aux personnes suivantes :

les nouveaux employés, que l’on initierait de manière structurée à la Direction et au Bureau;
tous les employés qui suivraient une formation sur les questions nouvelles et des questions de l’heure et qui acquerraient une certaine compétence dans des domaines précis.

Quelques membres supérieurs de la Direction des fusionnements étaient agacés par l’incapacité dans laquelle ils se trouvaient d’assurer une formation et un encadrement adéquats aux nouveaux arrivants à cause de la lourdeur de leur charge de travail. En outre, les nouveaux agents avaient le sentiment qu'ils devaient se débrouiller seuls dès le premier jour car ils ne recevaient qu’une formation, un encadrement ou des conseils limités.

Cela faisait en sorte que les nouveaux agents manquaient de confiance lorsqu'ils s'entretenaient avec des avocats chevronnés et des dirigeants d'entreprise, et surtout lorsqu'ils discutaient de sujets complexes, comme la définition de marché et les barrières à l'entrée.

Les entrevues ont aussi révélé qu’à cause d’un manque de formation et de confiance, quelques agents inexpérimentés étaient inquiets du fait qu’ils pouvaient classer des transactions dans une catégorie trop élevée afin d’avoir plus de temps pour connaître une industrie et les marchés géographiques.

Tableau 1. Nombre/Pourcentage des cas par niveau de complexité excluant la titralisation*
Ce tableau inclut toutes les transactions qui ont été complétées avant la fin de l’exercice financier. (On peut y retrouver des transactions qui n’avaient pas débuté la même année.)

	Nombre de transactions
	2000-2001		1999-2000		1998-1999		1997-1998¹⁶
Complexité	#	(%)	#	(%)	#	(%)	#	(%)
Non complexe	282	(81)	232	(80)	212	(77)	68	(89)
Complexe	53	(15)	49	(17)	56	(20)	8	(11)
Très complexe	14	(4)	8	(3)	6	(2)	0	s/o
Total	349	(100)	289	(100)	274	(100)	76	(100)

*Comprend les transactions entre le 1^er avril et le 31 mars sauf en 1997/1998, voir la note de bas de page 16.

Le tableau 1 indique qu’en général, les cas de fusionnement révisés par la Direction continue d’être distribués de façon cohérente en vertu des niveaux de complexité. En 1997, lorsque le Bureau a adopté les normes de service, on s’attendait à ce que, en se basant sur le nombre de cas entre 1993 et 1996, environ 85 pour cent des dossiers soient classés dans la catégorie non complexe, 10 pour cent dans la catégorie complexe et 5 pour cent dans la catégorie très complexe. Les deux derniers exercices financiers indiquent une distribution de près de 80 pour cent de non complexe, 15 pour cent complexe et 5 pour cent très complexe.

Les problèmes de formation et d’uniformité ont été réglés car, avec l’arrivée la plus récente de nouveaux agents, la Direction des fusionnements a institué un processus officiel de formation qui comprend un survol du travail du Bureau, une formation en matière de préavis et d’examen de fusionnements, un encadrement régulier, un système de mentorat et l’occasion d’affectations par rotation dans d'autres parties de la Direction. Plusieurs agents supérieurs ont également suivi une formation dans le cadre du Projet de formation en leadership (PFL) du Ministère. De plus, l’UAF classifie tous les dossiers (niveaux de complexité) afin d’assurer l’uniformité et la prévisibilité dans ce domaine. Ces mesures sont censées améliorer les questions de moral, de charge de travail, et la qualité ainsi que l'opportunité de l’examen des fusionnements.

Autres questions

Selon certains des agents chargés des cas, même si l’on a récemment modifié le formulaire de dépôt, celui-ci ne fournit toujours pas la totalité des renseignements requis pour évaluer les questions liées à la concurrence. Certains ont jugé que le fait de se rapprocher du modèle américain, dont les exigences d'information sont supérieures et dont la période d'examen initial est de 30 jours, serait avantageux pour les parties, surtout celles qui prennent part à des transactions relevant de plusieurs juridictions.

Le personnel de la Direction a clairement indiqué l’importance d’avoir des avocats avec expérience du ministère de la Justice pour appuyer les activités de la Direction des fusionnements.

La plupart des agents chargés d’affaires ont convenu que le fait d’avoir délégué des autorisations au sous-commissaire principal et aux sous-commissaires adjoints a aidé à améliorer les délais d'exécution à l’interne. Certains ont toutefois formulé la mise en garde selon laquelle, en raison du délai de trois ans pendant lequel le Bureau peut contester une transaction terminée et l'importance relative des lettres indiquant la prise d’« aucune mesure » dans des cas non routiniers, il faudrait que ces dernières soient examinées par des avocats d'expérience du ministère de la Justice du Canada avant d'être envoyées aux parties.

Certains ont fait remarquer qu’il faudrait envisager de modifier les articles 11 et 18 de la Loi sur la concurrence afin de faire disparaître l'obligation de retourner les documents dans un délai de 60 jours. On pourrait exiger que les parties fournissent à la Direction trois « copies certifiées conformes », qui ne seraient pas retournées. Cette mesure améliorerait les délais d'exécution pour le Bureau, et réduirait le coût des heures supplémentaires qu’effectuent les employés de l'Unité de reproduction

Chapitre 1 Chapitre 3

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